謀發(fā)展之策 激活力之源——天津電建以改革賦能企業(yè)高質量發(fā)展

　　剛剛過去的五年，對于發(fā)展中的中國能建天津電建來說，是十分重要的五年，是奮進新征程取得巨大成就的五年。這五年，既有知難而上的開拓進取，也有靜水深流的長遠構建。

　　經濟新常態(tài)下，天津電建在中國能建的戰(zhàn)略引領下，堅持深化改革、創(chuàng)新發(fā)展，補齊發(fā)展短板、清晰發(fā)展格局、集聚發(fā)展要素，積極拓展幸?？臻g，不斷激發(fā)高質量發(fā)展內生動力，繪就了濃墨重彩的津彩畫卷。

　　落實國企改革三年行動 加快建設世界一流企業(yè)

　　2021年，天津電建發(fā)布國企改革三年行動實施方案開始聚焦八個方面的重點任務，致力于達成如下三大目標，即在形成更加成熟定型的中國特色現代企業(yè)制度上取得明顯成效;在推動國有經濟布局優(yōu)化和結構調整上取得明顯成效;在提高國有企業(yè)活力和效率上取得明顯成效，切實增強國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。

　　中國特色現代企業(yè)制度更加成熟定型。國企改革三年行動開展以來，天津電建堅持“兩個一以貫之”，進一步在完善公司治理中加強黨的領導組織化制度化具體化。目前，已制定黨組織前置研究討論重大事項清單，并根據公司實際注重前置研究事項的針對性和差異化，防止“上下一般粗”。

　　天津電建2020年成立董事會，2021年實現外部董事占多數。為強化董事履職保障，制定了《外部董事履職支撐管理辦法》，明確充分利用TEPC　Online、郵件和微信等形式，多手段保障外部董事及時掌握企業(yè)工作動態(tài)、財務數據、各板塊經營情況、改革發(fā)展等信息，提高董事決策信息對稱性，確保更好發(fā)揮董事會的功能和作用，進一步推動董事會配齊建強高效運轉。

　　國有經濟布局優(yōu)化和結構調整取得明顯成效。2021年，集團(股份)公司黨委書記、董事長宋海良在華北區(qū)域電建企業(yè)改革工作研討會上發(fā)表重要講話，提出電建企業(yè)要繼續(xù)深入落實中國能建《若干意見》精神，厘清發(fā)展思路及目標，進一步研究制定有利于電建企業(yè)高質量發(fā)展的改革重組方案，激發(fā)企業(yè)發(fā)展新活力，培育發(fā)展新動能”等重要工作安排。

　　按照工作要求，以天津電建為主體，重組整合中能建路橋公司，實施專業(yè)化與區(qū)域化改造，充分發(fā)揮龍頭企業(yè)的帶動作用，提升一體化、集約化、專業(yè)化與盈利水平，圍繞問題導向和價值創(chuàng)造，提高集約化發(fā)展水平。

　　國有企業(yè)活力和效率進一步提高。國企改革三年行動開始后，天津電建進一步健全完善靈活高效的市場化經營機制，推動各層級企業(yè)全面深入實施三項制度改革，加大對關鍵崗位核心人才、突出貢獻員工和優(yōu)秀企業(yè)家等的激勵力度，國有企業(yè)市場主體地位進一步增強。

　　全面推行任期制與契約化、構建以人均效益為核心的工資總額管控體系。通過工資總額預算及清算，真正實現工資總額增長主要與單位經濟效益增幅掛鉤聯動，有效強化干部履職考核、個人業(yè)績考核的牽引作用。

　　完善市場化薪酬制度，分類細化、科學設置掛鉤指標，加大縱向工資彈性和橫向工資差距，“上不封頂、下不保底”，提升正向激勵力度和市場化競爭優(yōu)勢，干部收入差距進一步拉大。

　　落實集團公司“3+2”中長期激勵政策，推動超額利潤分享與崗位分紅機制落地，進一步打破工資總額限制與崗位工資限制，激發(fā)員工“主人翁”精神，增強人才凝聚力。

　　發(fā)布《行動綱要》　加強戰(zhàn)略牽引

　　2021年，中國能建黨委書記、董事長宋海良在津主持召開華北區(qū)域電建企業(yè)改革工作研討會時，充分肯定天津電建的改革發(fā)展管理黨建文化工作，同時要求公司站位一流企業(yè)的目標追求，進一步解放思想、清晰思路、自我加壓，勇當中國能建深化改革發(fā)展、加快轉型升級的排頭兵。

　　圍繞這一新的定位要求，天津電建對《若干意見》進行再學習再領會、再部署，更加自覺地把自身發(fā)展置于時代大潮中觀察謀劃，更加主動地將自身發(fā)展納入中國能建發(fā)展大局中統籌考慮。全力做好《若干意見》消化轉化優(yōu)化，將“能建大發(fā)展、我們怎么干”的疑問化為“辨證看、理性辦、務實干”的篤定，在直道沖刺、彎道超車、換道領跑上發(fā)力。

　　2021年9月，發(fā)布《“2025年再造一個新天津電建”的行動綱要》，構建“135”戰(zhàn)略體系，細化高目標分解、發(fā)展思路、實現路徑，與中國能建同頻共振、同向同行，明確了“十四五”期間公司發(fā)展的總體目標和重點任務，清晰了業(yè)務“橫縱深”三維拓展的實現路徑及核心能力建設，描繪了公司未來五年的發(fā)展藍圖，做到“心中有數”“手上有法”“腳下有路”。

　　加強組織賦能　打造改革引擎

　　破難題、清障礙，增動力、添活力，五年來，天津電建深化系統改革，加強科學管理，在本部適應性組織建設中堅持高目標導向和市場導向，聚焦價值創(chuàng)造，著力促進思想大解放、人的大解放、生產力大解放，切實打造體制的活力、機制的動力、創(chuàng)新的驅動力。

　　2019年，公司總部施行“戰(zhàn)略+運營管控”，合并、成立了海外、電力、新能源、基礎四大工程公司，按照戰(zhàn)略分工不同，模擬“四自兩體”運作。形成了“總部-工程公司-項目部”三級管理體系，實現了“管理下沉、充分授權、資源整合，提升組織效率”的預期目的。

　　2021年，基于未來長遠發(fā)展，積極適應市場變化，全面啟動總部適應性組織建設工作，圍繞職能職責改革建設“四個要點”，打造集約型組織，助力公司由傳統電力向“大建筑”轉型和由傳統施工向總承包、新商業(yè)模式轉型的“兩大飛躍”。

　　向“大建筑”格局轉型，以縱向管理為依托，職能鏈條橫向拓展。天津電建各職能部門的調、轉、合、建，充分映射總部職能的要素優(yōu)化，映射非電業(yè)務的管控重構，映射國際業(yè)務的一體兩面，形成電力能源、市政工程、城市更新、片區(qū)開發(fā)+生態(tài)環(huán)保、綜合交通等業(yè)務領域相互促進、協調發(fā)展的“135”戰(zhàn)略體系。

　　向“投融資+總承包”轉型，充分發(fā)揮資本驅動力量，形成以投融資、設計、建設、運營維護等“投建營一體化”的產業(yè)鏈。非電項目的投標、設計、采購、運行、施工等工作，由總部市場、技術、商務、投運、供應鏈等多部門跨行政區(qū)接力。業(yè)務相關、職能相近板塊重組合并，集中采購、催交監(jiān)造、物流儲運、資產調撥等功能歸總供應鏈管理部、誠信達與焊培中心深度融合。新能源EPC業(yè)務的投標、履約、設計、設備采購集約化服務和管控由EP事業(yè)部重新整合，提高工作效率，降低項目成本，提升公司新能源EPC業(yè)務競爭力。

　　天津電建重新梳理并發(fā)布領導班子分工和法人授權委托，形成了“公司總部與海外、電力、新能源三大工程公司(項目部)主要管理事項權責劃分表”和“公司總部與直管項目部主要管理事項權責劃分表”，公司本部對工程公司和直管項目部的權責邏輯關系基本理清，運行效果符合預期，頂層治理機制得到了加強和完善。

　　東風勁催，馬蹄聲急;追趕超越，時不我待。五年砥礪奮進，天津電建始終與黨和國家同頻共振，用實際行動書寫建筑作品完美呈現的新時代答卷。未來，天津電建將矢志篤行，走出差異化發(fā)展道路，為企業(yè)高質量發(fā)展作出新貢獻!（東磊）