中國(guó)礦產(chǎn)資源集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)礦產(chǎn))以“保障資源安全、促進(jìn)和諧發(fā)展”為使命，堅(jiān)持走平臺(tái)化、數(shù)智化、綠色化道路，擔(dān)當(dāng)履責(zé)、管理提升、績(jī)效考核“三位一體”協(xié)同推進(jìn)改革，以功能價(jià)值創(chuàng)造推進(jìn)建設(shè)世界一流礦產(chǎn)資源綜合服務(wù)企業(yè)。
胸懷“國(guó)之大者”，以強(qiáng)烈的使命感責(zé)任感扎實(shí)推動(dòng)改革任務(wù)落實(shí)落地
一是秉承合作共贏，開(kāi)放協(xié)作暢循環(huán)。中國(guó)礦產(chǎn)緊緊圍繞自身職責(zé)定位和使命任務(wù)，積極融入和服務(wù)國(guó)家發(fā)展大局，緊扣鐵礦石采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)基地建設(shè)、礦產(chǎn)資源大數(shù)據(jù)服務(wù)等重點(diǎn)工作。加強(qiáng)與鐵礦石供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的溝通協(xié)作，成功舉辦礦產(chǎn)資源供應(yīng)鏈可持續(xù)生態(tài)開(kāi)發(fā)者大會(huì)，并與13家合作伙伴簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。堅(jiān)持市場(chǎng)化、法治化原則，積極順應(yīng)鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)訴求，進(jìn)一步擴(kuò)大鐵礦石進(jìn)口代理采購(gòu)覆蓋面，助力行業(yè)降本增效可持續(xù)發(fā)展。二是深化內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，夯實(shí)儲(chǔ)運(yùn)強(qiáng)保障。適應(yīng)鋼鐵行業(yè)區(qū)域性發(fā)展需求，將加強(qiáng)礦產(chǎn)資源儲(chǔ)運(yùn)體系與能力建設(shè)擺在重要位置，以時(shí)不待我的緊迫感和責(zé)任感，高質(zhì)量推進(jìn)寧波舟山大宗商品儲(chǔ)運(yùn)基地建設(shè)，緊盯工期節(jié)點(diǎn)，積極完成年度投資建設(shè)目標(biāo)，項(xiàng)目建成后將為長(zhǎng)三角及周邊地區(qū)提供高效便捷的礦產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)和相關(guān)行業(yè)發(fā)展。三是堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向，數(shù)智創(chuàng)新強(qiáng)動(dòng)能。積極推動(dòng)礦產(chǎn)資源領(lǐng)域數(shù)智化、數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)化，建立健全數(shù)智化管理體系，調(diào)研摸底礦產(chǎn)資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源情況，牽頭開(kāi)展戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)公共數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)，推動(dòng)打造多元化、智能化、平臺(tái)化的供應(yīng)鏈服務(wù)體系，有效提升服務(wù)國(guó)家宏觀調(diào)控能力。
提升管理效能，以建設(shè)一流總部助力一流企業(yè)建設(shè)
一是明晰總部權(quán)責(zé)邊界。積極探索符合自身特點(diǎn)的管理模式、創(chuàng)新戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式，為進(jìn)一步厘清集團(tuán)公司對(duì)子企業(yè)的管控界面，制定《集團(tuán)公司對(duì)子企業(yè)管控界面清單(試行)》，對(duì)35類業(yè)務(wù)、87個(gè)集團(tuán)管控事項(xiàng)，按照事后備案、事前備案和審批等三種管控方式進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)運(yùn)營(yíng)管理水平和性質(zhì)特點(diǎn)，給予子企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、合同等方面的自主決策權(quán)。二是合理完善制度流程。將制度流程完善再造作為集團(tuán)公司總部建設(shè)的重要內(nèi)容，系統(tǒng)構(gòu)建以公司章程為基礎(chǔ)、各治理主體工作制度和業(yè)務(wù)流程為框架的“1+N”制度體系，共制修訂涵蓋職能板塊和業(yè)務(wù)板塊的180余項(xiàng)制度，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控，進(jìn)一步細(xì)化集團(tuán)制度流程操作規(guī)范，初步建成“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的制度流程體系。三是適時(shí)新設(shè)機(jī)構(gòu)。為推動(dòng)礦產(chǎn)資源上下游產(chǎn)供銷有效銜接、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，相繼成立礦產(chǎn)資源研究院、國(guó)際供應(yīng)鏈公司和大數(shù)據(jù)公司，為集團(tuán)在資源掌控、投資運(yùn)營(yíng)、重大項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域科學(xué)研究和決策提供有力支撐，為國(guó)家提供戰(zhàn)略咨詢和決策支持。
強(qiáng)化績(jī)效考核，以“嚴(yán)”的導(dǎo)向推動(dòng)目標(biāo)任務(wù)完成
一是建立戰(zhàn)略任務(wù)考核指標(biāo)庫(kù)。將履行政治責(zé)任、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)管理工作核心，圍繞鐵礦石采購(gòu)、舟山大宗商品儲(chǔ)運(yùn)基地、數(shù)智化平臺(tái)、高端智庫(kù)建設(shè)運(yùn)營(yíng)等重點(diǎn)任務(wù)設(shè)置量化指標(biāo)，對(duì)影響任務(wù)完成的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行細(xì)化、量化，將國(guó)家任務(wù)轉(zhuǎn)化為可衡量、可檢驗(yàn)的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，建立以保障戰(zhàn)略使命類任務(wù)為核心的績(jī)效考核體系。二是培育長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力?？紤]到集團(tuán)成立初期難以適用“一利五率”考核指標(biāo)體系，在運(yùn)營(yíng)起步階段的考核體系設(shè)計(jì)中不僅注重政治價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)也關(guān)注社會(huì)效益與外部經(jīng)濟(jì)價(jià)值，設(shè)立“行業(yè)與社會(huì)綜合貢獻(xiàn)”指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核成績(jī)與效益貢獻(xiàn)緊密聯(lián)動(dòng)。三是堅(jiān)持考核“初始即嚴(yán)”。在所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子與總部部門負(fù)責(zé)人層面全面推行“兩制一契”管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃年度任務(wù)目標(biāo)和改革深化提升行動(dòng)等重點(diǎn)任務(wù)納入考核。年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核評(píng)級(jí)為C級(jí)的單位，對(duì)其主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核連續(xù)兩年評(píng)為C級(jí)或當(dāng)年評(píng)為D級(jí)的單位，對(duì)其主要負(fù)責(zé)人降級(jí)使用。推行全員“一人一表”，在全面承接與分解組織目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，充分考慮崗位特點(diǎn)，科學(xué)合理設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行差異化考核，通過(guò)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)提高整體素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)決杜絕“大鍋飯”。
評(píng)論