華潤集團發(fā)揮多元化管控優(yōu)勢 打造獨具特色的國有資本投資公司

　　華潤(集團)有限公司(以下簡稱華潤集團)以納入國有資本投資公司試點企業(yè)為契機，加快從以實業(yè)為基礎的多元化控股企業(yè)集團向“管資本”的國有資本投資公司轉型，秉承“集團多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的發(fā)展理念，不斷強化多元化管控優(yōu)勢，以市場為導向，大力推動創(chuàng)新，促進各項業(yè)務轉型升級，實現(xiàn)高質量發(fā)展。通過近四年的探索實踐和銳意改革，初步建成了具有華潤特色的國有資本投資公司發(fā)展模式。

　　構建世界一流國有資本投資公司管控模式

　　華潤集團著力打造符合世界一流國有資本投資公司的組織架構和職能建設，各級組織單元遵循“戰(zhàn)略引領、客戶導向、權責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的原則開展組織設計，優(yōu)化完善權責體系，提升組織能力。

　　精簡管控層級，優(yōu)化總部職能。構建“資本層—資產層—運營層”三級管控模式，將7個由原戰(zhàn)略業(yè)務單元管理的一級利潤中心調整為集團直接管理。將總部定位為“戰(zhàn)略導向、管控科學、決策高效的價值創(chuàng)造型總部”，積極開展“總部機關化”問題專項整改，解決機構臃腫和冗員問題，著力實現(xiàn)“管辦分離”。對標國內外標桿企業(yè)，調整總部7個職能部室的職責范圍，突出國有資本投資公司的核心功能，有力提升了管理效能。

　　縱向深化差異化管控，加強體系化建設。調整管控界面，集團實現(xiàn)對25家業(yè)務單元的水平管理，并按照“分類管控、分級管控、動態(tài)調整、放管結合”的原則對業(yè)務單元實施分類授權、差異化管理。在實踐中總結提煉了一系列符合“制度化、流程化、標準化，可操作、可推廣、可復制”要求的管理體系和機制，如6S戰(zhàn)略管理體系、5C財務價值管理體系、TOP人力資源管理體系等。

　　依托多元化業(yè)務結構做強做大優(yōu)勢業(yè)務

　　華潤集團堅持立足民生領域，持續(xù)做強做優(yōu)做大主業(yè)，拓展新興產業(yè)和科技研發(fā)類業(yè)務，業(yè)務結構覆蓋大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業(yè)金融、科技及新興產業(yè)6大領域。

　　開展專業(yè)化整合優(yōu)化資源配置。圍繞自身整體戰(zhàn)略，統(tǒng)籌產業(yè)布局，將資源向行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?、競爭?yōu)勢強的業(yè)務集中，同時加大“兩非兩資”“處僵治困”清理力度，推動集團“瘦身健體”。積極參與央企和地方國資專業(yè)化重組，把握外部并購重組機會，不斷提升自身市場競爭力和影響力。如華潤健康收購遼寧健康產業(yè)集團76.1%的股權，在落實東北戰(zhàn)略的同時拓寬了集團大健康板塊的版圖;華潤資產收購重慶渝康54%的股權，獲取了稀缺性極強的金融監(jiān)管牌照，同時整合重慶燃氣業(yè)務等優(yōu)質資產;華潤資本旗下亞洲食品成長基金聯(lián)合投資項目給華潤在港零售業(yè)務布局帶來質的飛躍。

　　聚焦科技創(chuàng)新助推提質增效。華潤集團大力發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性新興產業(yè)，推動現(xiàn)有業(yè)務單元持續(xù)加大研發(fā)投入，提升自主研發(fā)能力，確保“兩個加速、兩個不降”科研創(chuàng)新投入力度。加快科技新興領域布局和創(chuàng)新平臺建設，關注“專精特新”領域的投資機會，加快推動國家級科研平臺建設，積極參與國家實驗室建設。強化科技人才隊伍保障，全面梳理集團科技人才隊伍基本情況，構建“四層四類”科技人才隊伍體系。加大科技創(chuàng)新考核激勵，實現(xiàn)科技創(chuàng)新指標在下屬企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績合同中全覆蓋，突出戰(zhàn)略性新興產業(yè)以及重點工業(yè)企業(yè)的考核占比及考核維度。

　　立足使命發(fā)揮優(yōu)勢重塑香港業(yè)務。堅持以促進香港與內地融合發(fā)展、支持香港長期繁榮穩(wěn)定為使命，以在港營業(yè)額、資產總額和員工數(shù)顯著增長為目標，積極推動香港業(yè)務重塑，實現(xiàn)集團在港影響力大幅提升。聚焦在港社會責任、塑造重點行業(yè)地位、積極參與新興領域、布局重點民生領域、融入內地發(fā)展大局5項發(fā)展路徑，全面推進香港區(qū)域各項工作開展。截至2022年6月，在港資產規(guī)模達到1,056億港元，比2015年增長105%，在港員工人數(shù)達到12,933人，比2015年增長140%，提前完成“雙翻番”任務。

　　積極開展資本運作為產業(yè)轉型創(chuàng)新提供有力支撐

　　華潤集團利用境內、境外資本市場，以多元化、多層次的資本市場運作，支持產業(yè)做強做大做優(yōu)，借助財務手段釋放業(yè)務價值。

　　構建科學高效的資本投資運營體系。健全集團資本管理機制，在集團層面成立專門的資本委員會，負責審批集團年度資本運作規(guī)劃，對重點資本運作方案提出指導性意見;統(tǒng)籌對接證監(jiān)會、交易所等監(jiān)管機構其他資本管理職責，在項目資本運作過程中有序發(fā)揮推動、協(xié)調作用，系統(tǒng)提升集團資本運作的效率。

　　資本運作為產業(yè)轉型提供有力支撐。“十三五”以來，通過IPO或借殼上市累計融資622億港元，通過上市后配售、供股等再融資方式累計獲取資金709億港元，5大板塊(產業(yè)金融板塊除外)均實現(xiàn)優(yōu)質資產上市，資產證券化率達88%，2021年底總市值近11,000億港元，較“十三五”期初增長150%。其中，華潤置地分拆萬象生活在香港上市，通過打造“物管+商管”獨特的商業(yè)模式，充分釋放置地商業(yè)品牌溢價，募集資金140億港元，成為港交所當年第3大IPO項目。華潤微電子在科創(chuàng)板上市，成為首家采用紅籌架構及超額配售的項目，成功募資 42.4億元;2021 年把握半導體行業(yè)上行周期窗口，定向增發(fā)成功募資 50 億元。華潤化學材料在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，募資23.2 億元。

　　對標世界一流推動管理提升工作走深走實

　　華潤集團結合國有資本投資公司和非相關多元化企業(yè)的特點，強化組織保障，完善頂層設計，在總部和業(yè)務單元兩個層面共同開展各具特色的對標管理提升工作，取得了階段性成果，5家子企業(yè)(項目)入選國資委“三個標桿”名單。

　　體系先行，全面對標。系統(tǒng)梳理各職能內在管理邏輯，總結形成相應的管理體系、工具和方法，構建“全面對標—完善規(guī)劃—分層推進—標桿管理—聯(lián)合查評”的對標提升工作體系?？偛?+1個職能體系均已完善建設邏輯，并根據(jù)下屬單位執(zhí)行經(jīng)驗豐富體系內容，各業(yè)務單元聚焦本企業(yè)“十四五”核心能力建設，進一步充實集團對標管理提升指標庫。

　　整體規(guī)劃，上下聯(lián)動。以“打造具有華潤特色的世界一流國有資本投資公司”為目標，指導各下屬業(yè)務單元強化自身核心能力，爭創(chuàng)本行業(yè)的龍頭企業(yè)，進而形成有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。集團總部戰(zhàn)略、投資、智數(shù)化、薪酬、創(chuàng)新、管理提升等多個專業(yè)委員會統(tǒng)籌部署，強化戰(zhàn)略、財務、人力資源等多項管理職能的穿透力，共同推進組織和資源配置優(yōu)化。組織優(yōu)化方面，對業(yè)務單元實行差異化管控，調整部分下屬業(yè)務單元的功能定位，從而有效落實華潤集團海外及創(chuàng)新戰(zhàn)略。資源配置方面，打造短中長期平衡的投資管理體系，加大圍繞主業(yè)進行產業(yè)鏈布局，培育新的利潤增長點。

　　分層推進，向深向實。集團總部聚焦戰(zhàn)略引領、資源配置、資本運作、風險管理、協(xié)同發(fā)展等五項核心能力建設，打造具有華潤特色的標桿管理工具，有效推動集團加強產業(yè)發(fā)展能力，提升全員勞動生產率，加速數(shù)字化轉型升級。業(yè)務單元充分借鑒卓越運營管理體系建設經(jīng)驗，將基于“站在現(xiàn)在看過去”的卓越運營管理體系，升級為“站在未來看現(xiàn)在”的對標世界一流管理提升指標體系，指導華潤雪花、華潤燃氣、華潤萬家、華潤水泥、華潤置地等子企業(yè)繼續(xù)保持并鞏固行業(yè)領先地位。

　　下一步，華潤集團將繼續(xù)鞏固改革成果，堅定信心、勇?lián)姑?，持續(xù)深化國有資本投資公司改革，在國家產業(yè)結構調整和布局優(yōu)化等方面發(fā)揮更大作用。一是加強投資管理、提升資產配置能力。進一步完善投資管理體系化建設，加強對下屬業(yè)務單元的投資授權管理，形成合理有效的動態(tài)調整機制。不斷提升投資風險管理水平，做到“早預警”“早掌握”“早解決”。持續(xù)完善投資后評價機制，加強對投資后評價結果的應用，形成反饋制約的閉環(huán)管理機制。二是全力服務國家戰(zhàn)略、推動協(xié)同發(fā)展。充分發(fā)揮集團業(yè)務多元化、內外部協(xié)同優(yōu)勢，結合地方政府所需、華潤所能，更好地服務國家區(qū)域戰(zhàn)略，依托集團“1+6”重點區(qū)域工作組，協(xié)調推動集團重大戰(zhàn)略及協(xié)同項目落地。充分發(fā)揮國有資本投資公司的特點，在“香港、粵港澳、京津冀、長三角、成渝”等國家重大戰(zhàn)略區(qū)域，把握重點產業(yè)布局的發(fā)展機遇，統(tǒng)籌重點產業(yè)布局，做到有進有退，將資源向行業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?、競爭?yōu)勢強的業(yè)務集中，確保集團“十四五”戰(zhàn)略落地。